LA COMUNICACIÓN EN UN ENTORNO JERÁRQUICO
Traducción: Said Abdunur Pedraza
En su libro Fueras de serie: Por qué unas personas tienen éxito y otras no [Taurus Ediciones, 2009. En inglés, Outliers, 2008], Malcolm Gladwell dedica un capítulo a averiguar por qué los aviones comerciales se accidentan. Nuestro entendimiento común es que algo va terriblemente mal con la mecánica del avión, una explosión en los motores, o algo de esa naturaleza, o la desventura de un clima inclemente, una tormenta terrible y una turbulencia inmanejable que lanza al avión a su trágico final. “El avión comercial típico —en este momento de su estado de desarrollo— es casi tan confiable como una tostadora,” descubrió Gladwell.
Tomemos un minuto para considerar lo que la investigación del autor revela: En un accidente típico, “el clima es malo —no terrible,” el avión casi siempre está atrasado para su arribo (por lo que el piloto tiene afán en aterrizar), el piloto está un tanto agotado, y el equipo de pilotos y oficiales no han volado juntos antes de modo que no están familiarizados unos con otros. Estas son las características regulares de un accidente aéreo típico. Pero hay otra característica regular en las colisiones aéreas, y es que involucran “siete errores humanos consecutivos… [pero] raramente son problemas de conocimiento o habilidad de vuelo. No es que el piloto tenga que negociar alguna maniobra técnica crítica y falle, el tipo de errores que producen accidentes de avión son invariablemente errores de trabajo en equipo y comunicación.” Y no ocurre cualquier tipo de interrupción de la comunicación.
El problema aquí es que la cultura de la aviación, particularmente en la cabina de mando, mantiene un tipo de jerarquía: capitán, primer oficial, ingeniero de vuelo. En este tipo de estratificación, la gente en la cabina bajo el capitán encuentra difícil comunicarse abiertamente, con honestidad, y más importante, tienen dificultades para hacer ver lo que consideran correcto, contradiciendo o secundando al oficial de rango mayor.
Esta dinámica de comunicación es complicada por el amplio contexto cultural del que provienen los empleados de las aerolíneas. En las décadas de 1960 y 1970, el psicólogo alemán Geert Hofstede creó un índice que medía el grado en el que las culturas de todo el mundo valoran y respetan la autoridad, que él llamó el Índice de Poder a Distancia (PDI por sus siglas en inglés). Tendría sentido entonces, que los países que tienen un elevado índice de poder a distancia mostraran un nivel desproporcionadamente alto de accidentes aéreos. No es de sorprender que Corea del Sur, un país que se posicionó como el segundo más alto en la escala de PDI, fuera un país con una enorme cantidad de accidentes de avión. La palabra clave aquí es “fuera.” En el transcurso de una década, las Aerolíneas Coreanas tuvieron una tasa de accidentes 17 veces mayor que United Airlines, pero desde 1999, su registro de seguridad ha sido inmaculado. Esto se debe a que renovaron su capacitación a pilotos de modo que todos los oficiales en la cabina de mando se sintieran cómodos comunicándose y haciéndose valer cuando la situación lo ameritaba. No es que se acabara la jerarquía, y de nuevo, esto es clave. La jerarquía de capitán, primer oficial y demás, se mantiene como la norma en la aviación, y de hecho es necesaria para un vuelo exitoso. Las aerolíneas comerciales sencillamente la modificaron para acomodarla a un espacio cómodo donde es necesario que la comunicación fluya con facilidad.
El punto que estoy tratando de mostrar es que si la comunicación apropiada juega un papel tan crucial en algo tan serio como los accidentes aéreos, entonces qué tan importante puede ser en todas las relaciones que mantenemos en el transcurso de nuestras vidas. Y en el corazón de estos hallazgos se encuentran las enseñanzas del Profeta, que las bendiciones y la paz de Dios sean con él. Este punto central es que la gente que trabaja en conjunto, o que convive, o que viaja en grupo, o están casados, o cualquiera que sea el caso, debe tener un sistema de comunicación en el que los miembros de su grupo no sólo se sientan cómodos para hablar cuando es necesario, sino que se sientan obligados a hacerlo, independientemente de su posición dentro del grupo. El Islam sostiene la jerarquía, pero la jerarquía está basada en criterios específicos y comprobados por las advertencias.
Si miramos las declaraciones del Profeta en cuanto a la jerarquía, ellas contienen una sabiduría que nadie distinto al Profeta de Dios puede reclamar. Él dice a sus compañeros que siempre que se reúnan en grupo de 3 o más, deben nombrar a un líder entre ellos. Entre marido y mujer el esposo lidera, y entre un padre y su hijo, el padre mantiene la autoridad. Pero el Profeta Mujámmad, que las bendiciones y la paz de Dios sean con él, enseñó que la autoridad nunca es absoluta. Cuando la obediencia a Al-Lah y/o al Mensajero de Dios están en juego, la desobediencia al líder es obligatoria, si bien el respeto y buen trato deben mantenerse. Y va un paso más allá. El seguidor del Islam sabe que si sabe más es mejor que hable. El mejor ejemplo de esto se encuentra en las oraciones que se recitan en voz alta en congregación. Si el mejor recitador del Corán o el más renombrado erudito en el mundo está liderando un grupo de gente en la oración y comete un error, el niño más pequeño de la congregación, si sabe al respecto, no sólo puede sino que debe corregir al Imán. Mucho o poco índice de poder a distancia, así es como funciona.
Si la gente a tu alrededor mantiene prácticas, una jerarquía de creencias e ideas, que ignoran las enseñanzas de Al-Lah y Su mensajero, deben también ser nivelados por aquellos que saben más o quieren practicar mejor.
Eso no es ego, es justicia. El Profeta, que las bendiciones y la paz de Dios sean con él, dijo en un jadiz muy repetido: “Quien de vosotros vea un hecho repudiable, que lo cambie con su mano, si no pudiera entonces con palabras, y si no pudiera, entonces (lo repruebe) en su corazón, y esto es lo más débil de la fe.”
En el caso de Aerolíneas Coreanas, ellos contrataron a un foráneo para que fuera y cambiara la forma como se comunicaban los pilotos coreanos. Según el autor, la cosa más importante que este foráneo hizo fue no someterse a los aspectos más arraigados del legado cultural de Corea del Sur que no funcionaban bien en esta circunstancia. En una entrevista con Katie Couric en la que Gladwell comentó sobre este capítulo, dijo que Corea “tiene esta cultura muy jerarquizada, que en 9 de 10 ocasiones es algo hermoso,” pero en este caso era una debilidad seria. Hago un llamado a los Musulmanes a ser honestos respecto a nuestra propia debilidad cultural puesto que la cultura no es Din, no es religión. La cultura acumula cualidades malas tanto como buenas. Nuestra lealtad es a la verdad, la justicia y la moralidad, no a la cultura.
La analogía que me gustaría hacer aquí es a la cultura de la India respecto a problemas de intimidad sexual. Los Musulmanes indios han desarrollado una cultura en la que la gente no puede hablar de la intimidad en absoluto, en especial los padres con los hijos. De modo que mucha gente joven llega a relaciones maritales completamente inconscientes de la sabiduría valiosa y los consejos que podrían ayudarlos inmensamente. Si el idioma prohíbe la comunicación abierta e incluso modesta de la intimidad en conversaciones, entonces debes superarlo y hacer algo que la facilite, así como hizo el asesor de Aerolíneas Coreanas, David Greenberg, quien hizo que los miembros del equipo de la cabina de mando aprendieran inglés para superar “la jerarquía coreana claramente definida: deferencia formal, deferencia informal, contundente, familiar, íntima y plana.”
Aquí también, la intención cuenta. La intención de los oficiales de Aerolíneas Coreanas era que no murieran personas en accidentes aéreos (y proteger sus aviones), y la intención entre los Musulmanes con costumbres indias debe ser preparar a la gente para tener matrimonios saludables.
Aunque la historia de Aerolíneas Coreanas comienza con mucha angustia, termina con lo que Gladwell llama un milagro, un giro completo para la empresa. Esto nos demuestra que el cambio puede ocurrir, y que sucede si la gente está dispuesta a hacer ese cambio.
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